5月11日、12日、13日，我和《商业进化论·问道中国》的学员一起调研了酷特智能、青岛啤酒，在聆听了两家创始人、高管的分享，以及和学员们一起碰撞、交流的过程中，我收获良多。
借此机会，把我在这个过程中总结出来的9点感悟分享给你，期望能给你一些启发。
01
一家公司到底值不值钱？
或者说一家公司到底有没有未来？
答案是，我们就看这家公司有没有创造价值空间。
什么叫价值空间？
比如，榨花生油，行业内斤花生能榨25斤油。
勤奋一点、精细一点的斤能榨25斤2两；马虎一点、粗放一点的斤榨24斤八两。
所以，行业内的竞争就是谁能多榨这2两油之间的竞争。
但是突然有一天，因为科技的进步、新技术的应用等等原因，有一个人斤花生可以榨40斤油。
足足比行业平均水平25斤，多了15斤，15斤。
那这15斤是什么？就是这个人创造的价值空间。
他可以把这15斤，其中5斤让利给消费者、5斤给渠道等合作伙伴，5斤留给自己。
这时，你的价格就可以比行业里其他同行低。有多低？低到比他们成本价还低。
这时，消费者一定会从竞争对手那里，投入你的怀抱，因为，你帮他们省了钱。
所以，什么样的公司值钱？什么样的公司有未来？
就是那些创造了价值空间的公司。
02
酷特智能的价值空间是什么？
我们这次调研的酷特智能是做服装定制的企业。
那么它创造的价值空间是什么？
是来自减少服装业的库存。
什么意思？
在跟总裁张蕴蓝沟通过程中，他跟我提了一个数据，说现在服装业大概生产了4件服装，只能卖出去1件，那3件都成为了库存。
如果以这个数据为基础，那么是不是就意味着消费者买一件衣服其实至少付了四件衣服的钱。
那你问，那三件衣服去哪了？你只拿了一件回家。
另外三件有可能去了奥特莱斯、去了唯品会，去了专门帮助品牌去库存的地方。
当然这也能回收一定成本。
所以你可能会说，消费者花1件衣服的钱其实买4件不准确。
确实，可能不够精准，但可能也没办法算得很精准。
我们就大概理解这个意思，因为尺码、颜色等因素，服装品牌商往往会多生产很多衣服，最终能通过正式渠道卖出去的只是其中一部分。
那么，这样的话，酷特智能就有了足够大的价值空间。
酷特智能的模式是通过收集消费者（C）的需求，采集消费者的各种数据，最后和消费者确定要什么颜色、什么样的扣子、什么面料、什么刺绣等。
最终，通过反向定制，取消了中间环节，做到零库存。过去一件衣服价格里有50%是为库存买单的。
这就是酷特智能的价值空间。
03
什么是工业化4.0？
有同学说反向定制有点工业化4.0的意思。
确实。
我曾经带领问道全球的组员一起去德国宝马等企业调研，这些企业也可以做到反向定制了。
在宝马工厂，他们还带我们调研了他们的无人工厂，机器人自动化操作的车间。
但我认为机器人不是工业化4.0的本质。
那什么才是工业化4.0的本质？
我认为是两点：1、小批次；2、短周期。
什么意思？
先说小批次，正常的工业化生产，流水线上都是几十、几百、上千件一起生产的。
这种规模化生产，也大幅降低了产品价格。
这是工业化生产。
我们就以工业化生产最简单的一个开模费为例。比如一个能生产1万件的模具，成本是1万元。
规模化生产，生产1万个产品，平摊到每个产品上的模具费就只有1元钱。
那如果产品除了模具成本，其他所有成本是10元的话。
理论上这个产品卖11元就不亏损。
可是同样的模具，如果不生产1万件，生产件呢?平摊到每个产品上的模具费就要有元。
这时，你的产品就至少要卖元才不亏损。
但是，工业4.0，可以做到成本不会大幅提高的情况下做到小批次，比如个一批、10个一批、甚至1个一批。
如果做到1个一批，这就是单件流了，已经就是定制了。
再说，短周期。
正常工业化生产都有个交货周期。毕竟工厂接到订单后生产时需要时间。
但是到了工业4.0时代，通过模块化生产、智能预测、3D打印等新技术采用，让这个周期会越来越短。
最终如果短到，一周、甚至1、2天工厂就能直接发货。
这是不是就跟购买工厂的标准品没什么区别了？
所以，工业4.0的本质是什么？
就是短周期、小批次。
实现了短周期、小批次，也就意味着我们用工业化的逻辑，最后实现了个性化的生产。
04
我们来调研一家公司，带回去的是什么经验？
我期待，不要是方法。为什么？
因为没有任何一个办法是好办法，任何办法都是有前提的，没有前提的办法不是好办法。
有的方法对他来说可能是灵丹妙药，对你来说可能是穿肠*药。
企业身处不同时期，要做不同时期的事。
我把企业分为三个时期：创业期、成熟期、转型期。
每个时期都有不同的状态和挑战。
创业期需要什么？
创业期需要一腔热血，也需要一些运气。战略，就是拿来管理运气的。
什么意思？
想象创业是一场马拉松，以前条条大路通罗马，条条大路是坦途，现在千*万马过独木桥，而且桥上有布满深深浅浅的坑，一不小心“哐当”就摔下去了。
那你说，掉到水里，我就游过去呗。可是，水里同样有大大小小的暗礁，稍不留神就撞毁了。
所以战略是探照灯，是灯塔。你能看得清晰一点，能避开一点，成功的概率就提高一点。
这是战略的价值。
那成熟期呢？
成熟期，管理是最重要的。我们要从“没有管理就是最好的管理”，过渡到“向管理要效益”。
大了之后，你会发现创业期的许多管理方法都是抖机灵，小聪明。你要从游击队，变成正规*。
我们会怀念创业期的大碗喝酒、大块吃肉、歃血为盟，但是这就相当于一个人长大后，对自己童年的缅怀。
也许你会“讨厌”这种样子，但，这是成长的代价。
冗余，是健壮的成本。复杂，是成熟的代价。
那转型期呢？
转型期，你可以理解成第二次创业。
所以，我们调研一家公司，要把时间轴这个维度增加到思考框架里面。
看看这家公司处在什么时期，他们选择这些方法论的前提是什么，理解了这些，你才知道方法论适不适合你，是不是可以用。
05
学习、调研一家公司，要增加上时间轴，看这家公司处在什么阶段。
还要注意这家公司的规模，在行业中的地位。
就以竞争来说。
其实，行业第一名从不重视竞争。
什么意思？
就像马云说的，我拿望远镜也找不到对手。
看不到竞争对手很正常，因为他是行业第一，走的很靠前。
那什么样的人重视竞争？能看到竞争对手？
走在后面的人。
第一名只能看到茫茫的狂野，然后选择前进的方向。
那么第一名的竞争对手是谁？
是他自己。
因为，这时，唯一能干掉第一的就是你的客户、不选择你了，抛弃你了。
干掉你的从来不可能是被竞争对手干掉，只有可能被客户抛弃。
所以，我常说，一切商业的起点，都是消费者获益，而不是打败你眼中的竞争对手。
06
经常有人说，我要做toC，我要打造个品牌，那么做品牌和toC是不是一回事？
不是一回事。做品牌和做toC产品是两个概念。
我常说，品牌就是一把刀，递给消费者，说如果我对你不好，就用这把刀捅死我。
所以，品牌是无形资产，目的是为了降低交易成本。
这是品牌的价值所在。
所以有人说，就因为某某产品是大品牌，所以他有高溢价。
其实不是，品牌的价值是用来降低交易成本的。
我们去买鞋子，发现好多的样式、好多种类的鞋子，可是我们怎么知道这个鞋子有没有一些不安全的东西？怎么知道鞋子有没有一些质量问题？怎么知道会不会给我退货？
因为一旦出现这些问题，这都是交易成本。所以我们面临的问题是，这么多鞋子我不知道怎么选。
那么，有了品牌呢？品牌方会说你买我耐克的吧。耐克从来不会有那些问题。我的东西品质都很高。
于是你买了一次、买了两次，确实和他说的一样，于是你就相信他了。这样你的选择成本就降低了，本来花两天的时间去选一双鞋子，今天直接就买了耐克，因此耐克就收你半天时间的钱，这个钱就是品牌溢价。
所以品牌是为你省时间、降低交易成本的一个工具。
理解了品牌的概念，我们去toB领域，我们会发现在这个行业里也有很多品牌。
比如孟山都，这是一家种子公司，他不是toC的，但是这个品牌也很大。
再比如ABB、富士康、三一重工等等，这些企业都不是toC的，但是他们的品牌在行业内很有名。
所以说，做品牌不一定是做toC，toB的企业为了降低交易成本也可以做品牌。
07
为什么我常说做toC很难做好toB?
相信听到我这样说，一定会有人说，那你看微软、华为不是很成功，他们又有toC产品，又有toB产品。
确实，这两家企业toB、toC做的都很不错。
但是总体上来说，做toC的人很难转型做好toB，反之亦然。
为什么？
toC产品销售靠的是什么？
是营销跟产品设计。
只要营销做得好，消费者熟悉这个产品，再加上产品本身也不错，消费者看到可能就购买了。
toC的时候，消费者可能只要15秒的冲动，他就把东西买了。
可是toB它几乎是不会有冲动的。
因为，B端企业决定购买，需要长长的审批流程，一级一级审批。
这么长的决策流程，所有的冲动都被打消了。
你要说服他就只能靠理性，靠感情，靠关系，靠很多要素，综合评判才能作出决定。
这个时候要去影响用户，就不是靠产品的包装、外观或者15秒的冲动就行的。而是要靠一个强大的销售团队，管理用户整个的决策流程。
而要管理流程，你就需要更多的接触，且不仅是一个人的接触，是每个决策者你都要有一些适当的接触。
所以做toC的人特别相信产品，特别相信我只要把产品做好，哪有人不喜欢？
我只要把产品的品质提高10%，销量就能提高50%。
可是toB不同，toB的话，你要打消用户心中的疑虑，你要确保它的每一个更换的环节，都能够非常顺利地执行。
toB不仅是产品，同时更重要的是服务。本质是产品加上服务，甚至在很多时候服务比产品更加重要。
为什么我们经常说做toC的人比较难去做toB？
因为做toB的时候，他不仅要有对消费者使用时的洞察，而且还要有对购买产品的决策流程的洞察，甚至有的时候需要把客户当爹当妈一样来伺候。
这样才能做好，这是很多做toC的人很难理解的。
08
经历这次疫情，有数据显示，受疫情影响，很多企业现金流撑不过3个月。
为什么？
因为很多企业的变动成本太低，固定成本占比较高。
什么意思？
固定成本，就是不管有没有收入，你每个月都必须要支出的成本。比如房租、工资等。
而变动成本，是随着收入变化而变化的成本。比如佣金、提成等。
公司遇到不可抗力，无法销售了，那这时，固定成本基本上还要支付，但是变动成本就可以不支付了。
毕竟没卖出去产品，也就不用付佣金了。
所以，这次疫情让我知道，活下去比什么都重要，知道了现金流的重要性。
同样，想办法把固定成本变成变动成本也一样重要。
比如，让员工以合伙的方式与公司合作，或者把能外包的业务外包。把固定成本的工资、变成变动成本。
虽然这可能会让你付出额外的钱，但是，你要知道，你其实是在为未来的风险买单。
这些额外的钱，就是你为未来买的保险。
09
最后，前面提到调研一家企业要加上时间轴，要加上企业规模这个前提。
其实不同行业也有不同行业的特点。
就以我们调研的青岛啤酒为例，啤酒行业的特性是什么？
注重本地化经营。
什么意思？
你仔细观察，你会发现几乎每个省每个市都有自己的啤酒品牌。
为什么？
因为物流成本高。
现在啤酒比以前贵了，几块钱一瓶，以前一瓶啤酒只要几毛钱。
低价，物重，就必然造成一个现象：物流成本高，从一个城市运送到另一个城市，特别麻烦。
在这样的情况下，有些啤酒厂，比如青岛啤酒，有了一定的品牌影响力，有了钱，想扩张，他怎么办？
他会去投资各地、各市的品牌啤酒，但口味还是原来的口味。
为什么？
因为，当地的人已经喝习惯了原来的口味，即使收购了，肯定还是爱喝原来的口味。
这时，有同学可能会说，那为什么百威啤酒可以，百威啤酒会保留原来的口味？
这是文化势能的因素。
什么意思？
在过去，是因为文化势能，在美国很强大的时候，我们会觉得它什么东西都好。
百威啤酒是美国的，我们觉得好喝。
可乐是美国的，好喝。
这就是以前，我们强大的时候，全世界都喝茶一样。
当然，现在中国跟美国快要平起平座了，中国人对自己的民族自信、文化自信会更加强大，外国的啤酒再想进入中国保留原来的口感，可能就行不通了。
这就是啤酒行业与其它行业的不同之处。
酷特智能
△问道中国企业家小组与红领集团总裁、酷特智能总裁张蕴蓝女士（一排左5）
杨琳
感觉酷特智能特别神奇。在中国这样一个制造业的强国，能看到一个真正实现C2M的企业，内心感到非常震撼和骄傲。看到企业发展过程中，有很多在和润总学习到的商业理论非常契合的点，商业从抽象到具象，从理论到实践，很兴奋的体验。
1.业务发展与组织发展需要相互依托
从业务发展逻辑来看，企业从创业期到成熟期，除了赚到企业生存业务发展的红利之外，有两件事是一定要做的，一是挖护城河巩固业务，二是组织建设匹配业务发展。
2.关于舍满取半的另一种理解
企业成长的第二曲线往往是要在第一曲线能贡献现金流的时候就要储备起来，储备而不去变现，到了时机成熟的时候，就有机会变成企业的第二曲线。能力不尽用，先存起来，也是一种舍满取半。酷特智能从成衣到定制，从定制到赋能，从赋能到品牌，几次战略选择都是在成熟业务发展基础上，打磨新的能力，才能为下一次战略转型储备能量。
3.关于家族理念
张总的分享非常有魅力。作为一个没有准备接班的接班人，家族、父辈的言传身教，能够在关键时刻放弃个人利益，在家族需要的时候顶上，而且从员工做起，坚持每天6点出门上班不迟到，恒心和毅力本身也是优秀企业家的核心品质。
李景波
酷特的智能化?产?间，每个岗位都配备了智能显示?板，每位作业的??都可以清晰的在上?获取到完整的信息，通过智能化的传送系统枢纽，很好的完成了定制化的?产任务。同是?产制造业的看完之后?顿向往啊！
张总裁讲到了酷特的商业?态：从战略到创业平台再到组织的?态、企业治理体系，其中我对他们这个平台化系统创新感受较深，就和去年去参观极飞时的感受?样深刻。?家做得好的企业，打造?体产业系统能力和布局?定是全?的。润总在总结的时候给?家讲解两个?常好的点。?个是价值空间，让我们学会思考如何判断?个企业或者?份事业也没有价值，值不值得投资，要看它创造出了什么价值空间；二就是属于灵*拷问的话题：问我们每个人所从事的?业靠什么赚的钱？被问得?身冷汗……居然回答不出来，??确实没有?个很果敢很坚定的答案！需要彻底的反思！！
感悟是坚持?期主义价值观，修炼心力！在应?层?，做业务分离，主业务继续强化研发和品牌建设；开展贸易业务，主要增加流量新入口，做信息和资源的填充。
李朝阳
三点感悟：第一，看懂了酷特的智能制造，一方面用智能算法代替版型师的手艺，这是实现个性化订制的关键，用信息数字化代替传统的计划执行考核等传统管理，并嫁接到传统的制造，完成传统制造业较低成本的转型智能制造。第二，小站练兵，当年袁世凯训练新*，选择离开绿营，到小站启用全新的训练体系，当年红领张老板，让女儿另起炉灶有异曲同工之妙。第三，战略定力，就是在自己认定的趋势上投入足够的资源，尤其是时间，酷特十年磨一剑，终于打通了供应链，很深的护城河。
郑佳
非常感谢问道中国，让我逼自己不断地思考。
1.工业化4.0的本质：小批次，短周期。工业化的逻辑和能力实现了个性化的定制。未来制造业无库存成为可能。
2.回去建立问题数据库。把之前发生过的问题和解决方法都录入问题库，没有解决方案的发起讨论，链接各个节点的人。以整个公司的利润前提考虑讨论出最好的解决方案。发起的人，把问题和解决方法固化下来。
3.了解了利润模式和商业模式，代理商，外贸公司都是赚中间差价，这是利润模式，而商业模式就是凭什么是我赚的。知道终于知道了自己的行业秘密，中国供应链的复杂性管理，回去要思考如何帮助客户降低比较成本，客户来中国找靠谱供应商的成本。
杨*
1、C2M个人服装定制坚持10年做企业数字库。这么复杂的数据远超我们装修行业的数据统计工作，坚定在我们企业推行数据库建立工作。
2、交钥匙的管理工程设计
五化：规范化、标准化、体系化、数字化、平台化
五去：去领导、去审批、去部门、去科层、去岗位
3、建立企业与员工共同体
利益共同体、事业共同体、命运共同体，公司的薪酬始终围绕共同创造共同享受的原则下，建立多劳多得。
4、持续坚决投入创新与变革
创始人永远的危机感，希望永远处在行业唯一，不断创新提升行业竞争力。面对改革坚决执行，逐步以新代旧。酷特为改变员工工作中增加打卡这个小流程都化了一年多时间，可见变革执行的难度
我们在传统的装修行业中实现数字化管理，必然触动传统僵化的经验主意思维，坚定推行变革才能实现目标。坚定在公司推行标准化管理，数字化升级，必然要先僵化后优化再固化，彻底提高在我们在行业中竞争力。
何明涛
1、传统产业都值得用互联网重做一遍，跟服装生产一样，我们财税服务一样，而且空间巨大。
2、C2M的价值空间是大大降低了库存，并提升了现金流。我自己的创业公司的价值空间是提升财税服务行业效率，规模化后形成的数据优势
3、老业务与新业务：经典的第一曲线和第二曲线问题，用新的人来干新的业务，我们的第二曲线也是用新的人来做。
熊庆玉
酷特是一家将传统企业做得很智能的公司，真的是让人体会到了任何一家公司都可以用互联网的思维再千一遍。他们利用大数据建立各种数据库，公司实行数据化管理，虽然是个性化定制，但是利用数据驱动大流水作业，节约了人力成本和库存成本。用治理替代管理，将公司规范化，标准化，体系化，去掉部门墙，员工不需要领导，只利用数字化平台接收任务，对集体利益来工作。
回去后好好思考怎么建立企业的数据库，将研发、生产、服务体系化。
邱函瑜
酷特智能这家C2M的服装企业，和我所在的是同一个行业，区别在于酷特是制造业，专注于把工业化定制做到极致，我在电商行业，研产销都有涉及。
对高端自动化制造，对版型面料、生产工艺等信息化要求有了更深入的了解；
生产制造的升级整改需要坚持和持续的投入，需要规范化、标准化、体系化的去经营，甚至在酷特是可以去领导化、去审批、去部门的，经而提升效率，降低成本；
这样的经营模式最大的特点是成衣零库存，且现金预订形式，能更多的让消费者在定制下享受较高的性价比产品，使企业占领更大的市场来获利；
在对新业务的发展上，使用老人还是新人，要看老人的核心经验对新业务是障碍还是优势，阿里在老人做新业务，新人做老业务这句话上，主要看的还是价值观的延续和经验的匹配，变革型的新业务更合适使用新团队去突破。
唐非
1、一家好公司有没有未来，在于有没有创造价值空间。
2、一家公司的战略选择，取决于对过去成功密码的解读（走向成功的知识的确定性越来越强）。
3、品牌的价值是降低交易成本。
4、渠道的本质是规模化触达的能力。
张雷
看：演示整个公司的视频文件也可以了解到公司内部的规章流程是很严谨的；产品上没有的说，自己已经产生了消费；空间上的布局参观了整个工厂的整体的流水线作业，明显感觉是在工业4.0的时代工厂内。
听：企业不断进行创新，不断打破自己的舒适区围墙，建立价值空间，将西装如此“挑剔”的领域做到私人定制且可以7天完成交付，且可以市面1/3的价格，简直让人想一探究竟；归因这个里面有一个企业最最核心的能力就是数据的能力。
问：通过和张总的沟通发现，外表非常亲民的一个人，内心的笃定感和坚定的力量在字里行间和从容之间体现的淋漓尽致。如何做到如此的组织？其中的5去5化让人受益匪浅。
学：行动方面，对于健身行业如何进行拍照取得体围这个事情，要想办法切入进去，也许会有颠覆性地作用和应用。
张郅东
酷特智能是中国智能化制造的先驱者，海尔张瑞敏多次率队考察学习的企业。马云说C2B是未来，而酷特做到了C2M。从当年的传统制造到今天的智能化系统输出，创始人的战略高度和创新精神让人钦佩。智能化生产线给我带来很大的启发，把私人订制通过智能分解和标记，数据化管理做到了标准化生产。不论什么时代，如何提升效率降低成本，解放生产力和利他主义始终是企业做大做强不变的主题。
青岛啤酒
△青岛啤酒原董事长新华都股份董事长金志国先生分享及问答
Sophia(蒋文静)
站在个人感情立场上，从走进青岛啤酒博物馆，观看多年的历史演变，到最后坐在摆满各种各样装满啤酒的杯子面前的时候，满满的欢喜，真心觉得很赞。
回到参访学习企业本身，多年的企业能够存续经营到今天，而且经营的很好，那一定是做对了一些事情。这些做对了的事情，以及当时是在什么逻辑背景下选择这样一个决定，是我要深入思考和学习的。
最后一点关于自己的反思，对于这样的参访企业的行程，我应该怎样参与其中，用什么角度去看参访企业，怎样才能够在参访的过程中让自己能够最大化的学习？好像目前为止我没有做的很好。刘润老师给了一个很好的建议，参访之前了解一下企业，做一些准备工作是很有必要的。另外一点，我个人觉得每次应该多